這家地產(chǎn)百強業(yè)績8年暴增25倍！今年95.7%的員工大幅加薪！憑啥？

人來人往

     行業(yè)確實正在發(fā)生深刻變化！

     以前，明源君跟百強房企老總交流時，聽得最多的是怎么沖規(guī)模，什么時候要達到千億或者幾千億。像濱江等區(qū)域深耕的房企，則被行業(yè)打上了“保守”，甚至“不思進取”的標簽。

     然而，2020年以來，特別是“三道紅線”之后，老總們說得最多的是“深耕”。濱江瞬間成了全行業(yè)的典范！濱江的老總告訴明源君，去年，他們公司的門檻都快被前來參觀、學習的房企給踏破了……

     曾經(jīng)，“深耕”大都是小房企的“專利”，因為自知無力跟規(guī)模房企爭雄，只要自己那一小塊陣地不被別人吃掉就行。為何現(xiàn)在規(guī)模房企也紛紛要打陣地戰(zhàn)了呢？因為形勢變了：以前房地產(chǎn)行業(yè)有小周期，通過城市輪動就可以吃到紅利，現(xiàn)在沒有了；另外，三道紅線后，融資受限，繼續(xù)大肆攻城略地也已行不通。經(jīng)營好現(xiàn)有的根據(jù)地才是正道，要想不被別人端掉根據(jù)地，就必須深耕、做透。

    有意思的是，當之前飛速增長的房企開始“收斂”的時候，原本深耕的房企卻開始擴張了——比如2020年，濱江集團調(diào)整了戰(zhàn)略，將浙江、江蘇、廣東和上海作為戰(zhàn)略核心區(qū)，同樣的，此前深耕四川的邦泰，也開始布局云南、重慶……

     濱江集團研究的人夠多了，今天，明源君專門來說說邦泰。這家2007年起家于四川樂山的房企，近8年規(guī)模增長了25倍！到2021年一季度，邦泰的業(yè)績?nèi)员３謳缀伪稊?shù)增長，并走出四川，布局周邊?？芍^中型房企成長的樣本。這在當下大魚吃小魚，大魚吃大魚的焦慮下，很有借鑒意義。

▲邦泰布局圖

      客戶好才能企業(yè)好
     近年來，各房企都在強調(diào)產(chǎn)品力，可是，研究顯示，整個行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不僅沒有提升，而且還有一定程度的下降。

     根據(jù)中國質(zhì)量萬里行發(fā)布的《2020年度消費者訴求白皮書》，2020年房地產(chǎn)投訴主要集中在銷售欺詐、虛假宣傳、房屋質(zhì)量、其它以及物業(yè)等幾個方面。

行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)很成熟，竟然還有這么多質(zhì)量問題，絕非只是限價的原因，更多的可能是來自企業(yè)的基因——

     一些房企，只是趕上了時代的風口，做大了，很長一段時間內(nèi)，中國樓市都處于供不應求的狀態(tài)，有無客戶意識和是否注重質(zhì)量并不是最重要的事。然而，長遠來看，這卻是很致命的。前些年只顧著埋頭沖規(guī)模的房企，現(xiàn)在大都遭遇大量的投訴、維權(quán)，成為其深耕戰(zhàn)略的巨大障礙。  

    紅杉資本主席邁克爾莫里茨曾經(jīng)說過，「一個公司的基因早在它最初的18個月就被決定了。如果DNA是對的，它就是一塊金子；如果不對，那基本就玩完了?！?/font>

邦泰能在強手如林的市場下快速、穩(wěn)健發(fā)展，跟其“初心”密不可分。

     邦泰是由四川樂山一家草根創(chuàng)業(yè)做營銷策劃的銷售代理公司轉(zhuǎn)型做開發(fā)的，很明白自身在初創(chuàng)階段存在各種各樣的短板，以至于即便是很小的項目，一開始都是與人合作開發(fā)。然而，有時候，劣勢也是優(yōu)勢。邦泰副總經(jīng)理何流表示，當時很多開發(fā)企業(yè)都是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型的，加上市場供不應求，整個行業(yè)十分粗放，市場也不細分，對產(chǎn)品的研究和客戶的關(guān)懷幾乎是零……對這些弊端，長期浸淫二級市場的邦泰前身都看在眼里。

    為此，邦泰成立之初就特別關(guān)注產(chǎn)品和客戶，董事長羅勇提出，銷售直接為客戶提供服務，公司其他部門為銷售服務，所謂“客戶第一”，首先就是要為客戶創(chuàng)造價值。這一思維和理念超越了區(qū)域市場上的其他開發(fā)商。

    邦泰歷史上的第一個項目于2007年元旦開盤，開盤當天就一搶而空，銷售金額2000萬，創(chuàng)造了樂山的銷售奇跡。2013年，內(nèi)江邦泰·國際公館首期開盤，近千人通宵排隊，開盤當日瘋搶1500套……2015年，在樂山的邦泰·國際社區(qū)全年銷售備案數(shù)據(jù)在西南地區(qū)名列前茅。

▲邦泰項目開盤盛況

    客戶的眼睛是雪亮的，之所以選邦泰，除了其思維和理念超前，還在于其非常務實，并真正將 “客戶第一”落到實處。

      比如，2013年，邦泰·臨港國際便締造了宜賓樓市銷售神話,半年銷售超過了3500套，項目首開房源供不應求，為了滿足廣大客戶的需求，邦泰向客戶鄭重承諾，邦泰·臨港國際二期不漲價。

     再比如，邦泰的交付標準往往超客戶預期。2012年，邦泰創(chuàng)造嘉州長卷·天璽項目單盤銷售額突破10.5億的奇跡，半年開盤6次，引起業(yè)內(nèi)巨大反響。2015年，邦泰嘉州長卷·天璽第一批次交房，為了給客戶提供超預期的交付標準，公司額外花費4500萬對小區(qū)硬件進行升級：在架空樓層設置了室內(nèi)健身器材（有跑步機等多種健身器材）、兒童娛樂設施、休息區(qū)等。這些配套現(xiàn)在看司空見慣，但在當時的樂山確實屬于首創(chuàng)，邦泰嘉州長卷·天璽收房率滿意度高達99.5%。在當時低迷的樂山房地產(chǎn)市場上掀起了巨大聲浪。

▲邦泰嘉州長卷·天璽實景圖

      2013年，邦泰戰(zhàn)略升級，開展川內(nèi)區(qū)域化布局，將總部搬到了成都，為了更好支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)，同年，9月5日，邦泰啟動了“同心工程”，針對邦泰企業(yè)文化進行診斷并提出建設建議。通過一對一訪談、座談、問卷調(diào)研、歷史資料分析、標桿企業(yè)和競爭對手研究等手段，梳理形成邦泰診斷報告，共計訪談各級員工101人次，形成訪談文字35萬字。

▲邦泰同心工程企業(yè)文化共識營

      2014年1月3日啟動“同心工程”共識營。集團45名中高層領導進行了為期3天的“互動、對話、共識”封閉訓練營，針對邦泰未來發(fā)展命題進行討論形成《邦泰企業(yè)文化共同綱領》（《邦泰之道》前身）。同心工程項目從項目啟動到成果呈現(xiàn)歷時8個月，于2014年5月發(fā)布《邦泰之道》。正式確立了“客戶第一”為企業(yè)的核心價值觀。核心價值觀一經(jīng)確立，很多東西也就有了明確的標準。

▲邦泰核心文化理念模型

      比如，為了給客戶提供更好的產(chǎn)品和服務，多付出幾百萬，在門窗品牌上選用更好品牌。

      對于一家區(qū)域深耕型房企來說，要“生存”，無疑也得走“快周轉(zhuǎn)”之路。但“快周轉(zhuǎn)”之于邦泰，并非簡單的復制產(chǎn)品，邦泰的“快”更在于快速高效的產(chǎn)品升級能力。僅在內(nèi)江，2018年，邦泰就落地了三種全新的產(chǎn)品系，全部成功刷新內(nèi)江的人居品質(zhì)。

同時，為做出高品質(zhì)的產(chǎn)品，邦泰又可以“很慢”。

      比如，遂寧邦泰·河東院子實景展示區(qū)，庭院中假山上的松樹，就經(jīng)過了三次的現(xiàn)場調(diào)整才最終選定。設計圖紙上最初是石榴，但栽種后無法匹配現(xiàn)場的效果，幾經(jīng)調(diào)整，還前往山東選苗，最終挑選到了合適的松樹，才完成栽種。僅僅為了這顆松樹，前后用了20天。若非對效果如此苛求，按行業(yè)的一般做法一兩天就可完成。

▲邦泰河東院子實景園林

     物業(yè)服務，更是沒得說。

    在2020年權(quán)威客戶滿意度研究公司達智咨詢的調(diào)查中，邦泰物業(yè)獲得了97.1%的超高滿意度，遠高于百強物業(yè)80.5%的平均值！

▲邦泰社區(qū)文化活動合集

       在2020年疫情期間，邦泰甚至還被中央電視臺新聞直播間報道，受到央視肯定。原因就在于，疫情期間，邦泰在做好日常服務的同時，還特意提供了多項特殊時期的貼心服務：第一時間為全體業(yè)主及準業(yè)主發(fā)放100萬只防護口罩、提供近3000次線上免費義診、代買蔬菜水果89噸、送快遞上門近萬次、理發(fā)服務、上門照顧寵物及綠植、對參與武漢抗疫支援的業(yè)主減免一年物業(yè)費同時提供免費家政服務......這些貼心的動作和服務，超過很多財力人力都比邦泰雄厚的品牌大房企。

▲邦泰物業(yè)受到央視點贊

      到最后，就像杭州人民都喜歡買綠城一樣，在四川，邦泰的樓盤銷量總是名列前茅，比如2018年6月，邦泰集團在宜賓的八號作品白沙翡翠城開盤，數(shù)千名購房者到場搶房，2小時售罄，半年單盤銷售額達24億元，榮登宜賓樓市全年銷售榜首！

▲白沙翡翠城營銷中心亮相

      員工好才能服務好

     事后看來，客戶第一也好、花式寵業(yè)主也好，其實都是區(qū)域深耕房企的基本功。因為西南的三四線城市，基本屬于封閉型市場，輻射的物理半徑十分有限，想要持續(xù)深耕，口碑特別重要，而要贏得口碑，就要讓產(chǎn)品和服務說話。

     這些道理，其實每家房企都懂，但為什么能做好的總是少數(shù)呢？

     一是對追求市場輪動的房企來說，某些城市收割一把就走了，沒有做好產(chǎn)品和服務贏得口碑的動力；二是即便對區(qū)域房企來說，通常也是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，因為無論多宏偉正確的戰(zhàn)略，最終都需要員工去執(zhí)行。獎罰制度當然有一定的效果，但僅靠這個是遠遠不夠的。

     很多大房企，規(guī)章制度比邦泰要更完善，但在區(qū)域市場與邦泰的競爭中卻處于下風，而且部分房企近些年查出的貪腐行為令人觸目驚心。

      明源君訪談過不少知名房企的中高層，他們認為，近幾年整個行業(yè)比較動蕩，很多地產(chǎn)人覺得沒安全感，進而做出“撈一把就走”的短視行為，最后，既傷害客戶又傷害公司。

      哈佛商學院教授埃米·埃德蒙森，提出過著名的“心理安全”原則，其在2018年出版的《無畏的組織》中指出：如果你想激勵創(chuàng)新，你就需要創(chuàng)造一個讓員工可以安心地放飛夢想、大膽發(fā)言和勇于冒險的環(huán)境。工作環(huán)境讓員工越有安全感，就越能激發(fā)他們的創(chuàng)新意識……

       嚴刑峻法有一定的作用，但能持續(xù)為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的公司，一定是根植于每個人的文化自覺，而這種文化自覺的形成，除了提出、宣導，還得是一種日常的行動。因為，服務其實是兩個心靈的對話。如果一個員工對公司充滿不滿，他服務客戶時，很難發(fā)自真心。

       明源君注意到，但凡能持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務的公司，都很懂得善待員工。比如今年的業(yè)績會上，當被問及龍湖目前的危機感從何而來時，吳亞軍和邵明曉的回答是：是否善待員工，給予他們充分的成長空間；是否還能滿足用戶的需求，真正給社會帶來價值……

        善待員工排在了滿足用戶需求的前面，因為，用戶的需求需要員工去落實。

        邦泰也深諳此道，一直堅持“與認同公司文化的員工共享發(fā)展成果”，包括物質(zhì)財富與精神財富，基于此建立了領先于行業(yè)的福利體系與關(guān)懷機制，讓員工在邦泰實現(xiàn)生活與工作的雙重幸福。

       邦泰的薪酬體系設計一開始就堅持“多勞多得”的價值創(chuàng)造與分享機制。只要員工夠優(yōu)秀，薪酬沒有天花板。

       除此之外，每位員工都可以自愿參與公司的長期激勵計劃，分享公司發(fā)展帶來的紅利。

       不同于一般的跟投模式，規(guī)定核心管理人員跟投的額度或比例下限，邦泰的長期激勵限定的是上限，員工想要更多的共享紅利，只有通過提升自己的價值貢獻，成為最優(yōu)秀的員工，或通過職位晉升，獲取更多的份額。

        邦泰為員工設置了“司齡工資”，且無上限。

        2021年，面對各種黑天鵝事件，不少房企都凍薪甚至降薪，邦泰給員工發(fā)的獎金和調(diào)薪幅度卻比往年更多，95.7%的員工，調(diào)薪幅度超10%-30%。

除了優(yōu)渥的薪酬制度外，在員工福利上，邦泰從員工的衣、食、住、行等方面全部考慮周全。

▲邦泰部分福利關(guān)懷

每年，邦泰會帶員工出門看世界，十余條全球航線任挑！去年因疫情原因無法外出，邦泰還把旅游經(jīng)費（稅后5000-20000元）發(fā)放給每位員工。

▲邦泰員工年度旅游

       為了幫助員工全面了解自身身體狀況，2021年邦泰單個員工平均體檢費用同比增加43%……

       至于各種員工活動，更是不勝枚舉。

▲邦泰部分文化活動

       造好房子，做好服務是為了讓客戶住得更好，員工努力工作，也是為了自己和家人生活得更好。因此，邦泰還有很多家庭制度——

        比如，每年組織開展員工子女夏令營，員工子女免費參加；優(yōu)秀員工還可以免費帶家屬一同出國旅游，有不少保潔大姐因為在邦泰工作，平生第一次帶著家屬到國外旅游……

▲邦泰員工子女夏令營

2018年，集團增設春苗計劃，針對物業(yè)所有員工，子女考上大專以上高等院校報銷4000元/人/年的學費，至其畢業(yè)！截至2020年末，春苗計劃已經(jīng)累計資助246位邦泰物業(yè)員工子女，發(fā)放了近百萬獎學金，除了?？坪捅究频膶W子，邦泰助力的碩士和博士階段的物業(yè)員工子女也越來越多。

▲邦泰集團春苗計劃頒獎

         邦泰還積極投身公益，在廣元，和當?shù)卣GO一起成立了國內(nèi)首個“無息借款”社區(qū)危舊房改建基金，幫助劍閣縣姚家鄉(xiāng)的村民們修繕住房；在樂山，僅樂山師院就投入近1200萬，幫扶困難大學生，獎勵優(yōu)秀教師，完善教學設施……

▲邦泰向四川省慈善總會捐贈簽約儀式

       這不僅為邦泰在深耕區(qū)域市場贏得了良好的口碑和品牌認可度，也讓員工為自己身在這樣的企業(yè)感到自豪。

       如邦泰集團總經(jīng)理王智勇曾經(jīng)所說，這其實是推動邦泰，從股東的邦泰向員工的邦泰和社會的邦泰轉(zhuǎn)型。帶著幸福感的員工，用同樣的真心去對待業(yè)主和社會，也就是自然而然的事情了。

        人才強才能企業(yè)興

       很多人看到這里肯定還覺得沒什么稀奇，畢竟對員工好，這個事情做起來似乎并不難。對員工好，最終企業(yè)沒有成長起來，甚至走向衰敗的房企也不在少數(shù)。

問題出在哪里？首先，你得要有足夠多合適的人才才行。

      3月31日，在萬科2020年業(yè)績發(fā)布會上，萬科董事長郁亮表示：萬科這幾年戰(zhàn)略比較清晰，但遇到了兩大短板，一個是組織，一個是人才。萬科從兩年前開始做組織適配的問題，但在組織適配戰(zhàn)略的情況下人才需要先行。

       著名的管理專家吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出，要想讓企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，要遵循先人后事的原則……限制公司發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少。

        進入到管理紅利時代，人才對于房企的重要性進一步凸顯，以至于連萬科這樣被譽為“地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡墓荆谷欢颊J為自己最大的短板是“人才”。

萬科、龍湖等優(yōu)秀的房企對員工都十分舍得，但前提是舍得的對象要對。他們在挑選員工時，是十分苛刻的。有合適的人在車上，企業(yè)才能一往無前。在邦泰人力資源理念中，“重視人才并充分尊重人才”也被放在了第一位。明源君被《邦泰之道》中的一句話吸引：“在邦泰，我們制造人才，順便修房子，構(gòu)筑生活方式。”

邦泰能在樂山起家，一步步做大，除了戰(zhàn)略領先，高人才密度支撐也是一大關(guān)鍵。否則，戰(zhàn)略，激勵、福利都是空談。

為提高人才密度，邦泰打了一套組合拳。

        首先，在2013年，為了吸引人才，將公司總部從樂山搬到成都，并基于核心文化的基礎上，迅速建立了人才“勝任模型”。

▲邦泰勝任力模型

       人才是有聚集效應的。越是高能級的城市人才密度越高。前幾年，不少規(guī)模房企紛紛將總部搬到上海、深圳，或者在這些地方建立雙總部，很重要的一個原因就是為了吸引高端人才。

       邦泰的這一動作，比很多房企要早得多。

        邦泰集團總經(jīng)理王智勇表示，好的人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎，以前公司總部在樂山的時候，為了引進人才，集團領導周末或工作日晚上趕到成都與候選人進行面談，但應聘者一聽說要去樂山工作立馬就不感冒了，總部搬到西南人才高地成都后，人才進入的障礙消除了。

        但是，光有一腔吸引人才的熱情還不夠，前幾年，一些房企在上海、北京等建立雙總部，高薪挖角，如今看來，效果并不理想，企業(yè)還陷入了困境。因此，在搬到成都的次年，邦泰就建立了“勝任模型”，針對不同層級、不同專業(yè)板塊的員工，提出不同的能力素養(yǎng)要求，提高了人才選拔的精準度。

        當2018年，各規(guī)模房企都在強調(diào)人才年輕化時，邦泰順勢提出“人才年輕化”戰(zhàn)略，“勝任模型”經(jīng)過幾年的打磨，已經(jīng)很成熟。使得其無論是在社招還是校招的年輕人才選拔上都能夠提高命中率。以應屆畢業(yè)生“邦筑生”為例，截至2021年一季度，邦泰集團已有近300位！

▲邦泰集團2020年邦筑生專項培訓

     其次是建立專門的發(fā)展機制和培養(yǎng)體系，通過訓戰(zhàn)結(jié)合的方式，幫助人才成長。

     人才年輕化是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，可是各家公司的效果卻大不相同。

     明源君注意到，標桿房企的管培生，晉升的速度都非?？?。比如龍湖，不少仕官生28歲就能升到5級，做到管理層（5級總監(jiān)級員工，龍湖職級為9級）；中梁             2017、2018屆管培生中，很多人在一兩年內(nèi)晉升為高級經(jīng)理或經(jīng)理，還有2年升為副總監(jiān)的；華潤置地接近7成的中高層是從校招生中培養(yǎng)起來的……

也有不少房企，年輕人才要么成長慢，要么揠苗助長，最后出問題。

     根本原因在于，現(xiàn)實中一些房企缺乏完整的培養(yǎng)體系，員工入職之后只能靠自己野蠻生長。目前，邦泰各級別的員工年齡皆低于行業(yè)水平3-6歲，同時也是有完整的培養(yǎng)體系，而且敢于大膽提拔任用年輕人。

       邦泰認為，獲取優(yōu)秀人才很關(guān)鍵，但更重要的是要讓人才持續(xù)成長。

       以通過校招加入邦泰的“邦筑生”為例，入職之后，邦泰會為其繪制學習成長地圖，根據(jù)每個人的專業(yè)崗位，量身定制學習內(nèi)容，通過線上線下、知識理論與工作實踐等混合式的學習方式，結(jié)合一對一導師輔導，階段性考核答辯等方式，為每位“邦筑生”制定為期3年的專項培養(yǎng)方案（如下圖），這種培養(yǎng)可謂精心呵護之致。

▲邦筑生培養(yǎng)體系

在“育人”上，邦泰早已搭建起員工學習成長全景圖，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和人才戰(zhàn)略需要，優(yōu)化和迭代人才培養(yǎng)體系，并通過多種激勵和考核方式激發(fā)員工的學習熱情。

▲邦泰培訓全景圖

        去年8月，邦泰集團還首次舉行了全員通用能力考試，全員取得了平均99.08的高分。目前，財務、招采成本、設計、工程、營銷等業(yè)務條線已形成內(nèi)部定期專業(yè)考試學習機制。

        當然，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。國際權(quán)威研究表明，人才的培養(yǎng)70%來自“崗位鍛煉”，20%來自“人際學習”，10%來自“課堂培訓”。標桿房企的管培生晉升速度都很快，就是因為訓戰(zhàn)結(jié)合。

▲生而為贏-邦泰集團置業(yè)顧問特訓營

▲邦泰文化大使訓練營

在“用人”上，邦泰打造了可視化的晉升體系與競聘體系，并基于“勝任力模型”區(qū)分處于不同發(fā)展階段的員工，多種人力資源測評工具、人才盤點機制、輪崗機制幫助員工識別不同的職業(yè)傾向，讓員工找到合適的職業(yè)定位。

在晉升上，邦泰打造了各專業(yè)板塊“晉升通道標準”，讓員工清楚各層級的晉升標準和要求。

同時邦泰還建立了優(yōu)先提拔內(nèi)部員工的用人文化和公開公平的內(nèi)部競聘機制，（副）總監(jiān)級以上崗位均由內(nèi)部培養(yǎng)晉升。

▲邦泰集團青干班整訓

        對年輕人才的大膽提拔，更是一大特色：“邦筑生”晉升調(diào)薪?jīng)]有名額限制、不納入人均效能考核、銷售線“邦筑生”在過渡期享受高保障底薪等。一路綠燈，為的就是讓每一位“邦筑生”在入職之后的3年時間里快速成長。

       由于《邦泰之道》明確了企業(yè)的價值觀，自2013年開始，邦泰“禁止招聘員工三代以內(nèi)旁系親屬進入公司”的規(guī)定，上至股東下至基層員工，無一例外，從根本上保證了人才管理的公平性。員工可以憑借能力而非關(guān)系獲得晉升。

       而且，早在2013年，邦泰就將大量管理權(quán)限下放到城市公司，這樣一線部門能夠根據(jù)市場變化，迅速做出調(diào)整，做起事來更加得心應手，自然也就更容易出業(yè)績。

      這些，無疑都會極大地激發(fā)員工奮斗的積極性。

      最后，回到最初始的戰(zhàn)略，由于創(chuàng)立之初，邦泰成立就特別關(guān)注產(chǎn)品和客戶，明確了“客戶第一”的價值觀，因此，很早就在營銷中心設立市場部，專門做各種市場和客戶研究，2016年這個部門成為升級后的營銷投資管理中心當中一個重要的戰(zhàn)略部門，專門做經(jīng)濟理論、地產(chǎn)經(jīng)濟學和公司的投資戰(zhàn)略等研究。2019年，投資管理板塊從營銷投資管理中心獨立出來升級成中心。

      近兩年陷入困境的房企，大都是過于盲目自信，對市場缺乏足夠的敬畏。

      扎實的研究，不僅使邦泰實現(xiàn)了資源配置效率的最大化，還讓邦泰比別的房企能更準確地踏準周期。比如，2017年市場一片火熱，提出沖千億和三千億的房企層出不窮，邦泰卻主動將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為“品質(zhì)服務 穩(wěn)健發(fā)展”。2019年則在年初就提出以出量為主。2020年初，邦泰在穩(wěn)住三四線的基礎上，逐步回歸一二線城市。每一次，節(jié)奏都踏得很準。

       2021年一季度，邦泰項目拓展迅猛，業(yè)績?nèi)员３謳缀伪稊?shù)增長，這意味著員工有著廣闊的舞臺。

小結(jié)

        都說模仿是最好的學習。沒過幾年，房地產(chǎn)行業(yè)都會冒出一批新的被學習的標桿。學人所長當然十分重要，但一些房企的思維還停留在“一招鮮吃遍天”的階段，今天學標桿A，明天學標桿B，后天學標桿C，缺乏核心邏輯的牽引，最后往往邯鄲學步。

        殊不知，標桿之所以成為標桿，一定是基于其核心邏輯不斷延展能力，比如龍湖做商業(yè)，一度被認為錯了，但今天很多企業(yè)開始對標龍湖。相比做法，其背后的邏輯更加重要。

▲邦泰人才制造線

        反觀邦泰，其一切都是圍繞著“人”展開的：成立之初就關(guān)注產(chǎn)品和客戶，為了讓員工真心服務客戶，要對員工好，而為了吸引和培養(yǎng)合適的員工，建立了完善的人才“勝任模型”、培養(yǎng)和任用體系，源于最初的正確戰(zhàn)略，這些人才在邦泰擁有廣闊的舞臺，可以迅速成長……形成一個正反饋，實現(xiàn)了其“我們制造人才，順便修房子，構(gòu)筑生活方式”。

        而這一切，都源于2013年明確的企業(yè)價值觀和文化，更早則是創(chuàng)立之初的“客戶第一”。印證了杰克·韋爾奇的管理理論：企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)文化。還有任正非說的：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。

       談到邦泰2021年工作重點的時候，董事長羅勇先生說：“邦泰今年的大事就只有兩件，一件是拿地，一件是招人。邦泰最寶貴的財富是員工，邦泰就是一個平臺，是員工實現(xiàn)個人價值和夢想的平臺。”有這樣的人才培養(yǎng)理念，又能聚焦，可以預見，未來的邦泰必然越來越穩(wěn)，越走越遠。